施炜诊断方法论

施炜企业管理诊断方法论

以三个已交付的完整诊断报告（巴奴、沃森生物、法兰泰克）为方法论来源，提炼可复制的诊断框架和报告输出规范。

核心理念

诊断不是列举问题清单，而是建立问题之间的因果结构。从财务表征出发，通过三角验证锁定真问题，再逐层归因到战略、组织、文化，最终落到"业务-能力"、"成长-治理"、"环境-进化"三个基本矛盾。

诊断工作流

阶段一：资料收集与三角验证

执行以下三个并行的数据采集动作，不允许跳过任何一项：

1. 资料分析：公司发展历程/大事记、年报/经营分析报告、主要领导讲话、行业文献/网站资料
2. 深度访谈：中高层管理人员一对一访谈（覆盖率≥80%关键岗位）、员工代表座谈会、分子公司走访
3. 问卷调研：面向中高层干部的经营管理调查问卷（5点李克特量表）、覆盖战略/运营/组织/人才/文化五维度、回收率≥70%

调研规模参考基准（基于三个已交付项目的实际数据）：

实际参考：巴奴73人访谈+240份问卷（跨4城10店），法兰泰克69人访谈+165份问卷（多分子公司），沃森38人访谈+3场座谈会45人+204份问卷（跨上海/玉溪/北京）。

三角交叉验证原则：访谈中的感知判断必须用问卷数据验证，问卷中的异常打分必须用访谈内容解释。资料中的财务数据是问题表征的起点。

阶段二：诊断框架推演

按以下顺序进行：财务表征 → 问题现象 → 原因分析 → 根因诊断 → 变革建议。

先读详细框架参考 references/diagnosis-framework.md 再开始推演。

阶段三：输出诊断MD文档

按 references/md-template.md 的模板结构输出。MD文档是中间产物，供后续PPT生成使用。

阶段四：输出诊断PPT

以MD文档为内容源，按 references/ppt-structure.md 的PPT结构生成幻灯片。

生成前必读：references/ppt-structure.md 末尾的「PPT生成技术规范」章节（7条强制规范），包括：

• 装饰线条必须画成横条（禁止画成竖线）
• 卡片高度与内容密度匹配（禁止太空旷）
• 箭头必须用PPT形状（禁止用Unicode字符）
• 飞轮/环形布局用行列+中心方案（禁止角度算法）
• 颜色值必须是6位hex
• 内容稀少页面不拉大卡片
• 脚本禁止引入未使用依赖

生成工具：使用 pptx skill（Node.js + pptxgenjs），参考 references/ppt-structure.md 的页面设计规范。

生成后验证（必须执行，审计不通过禁止交付）：

执行 references/ppt-structure.md 末尾的「PPT生成审计检查清单」，共7大类21项。有两种执行方式：

• 方式A（推荐）：运行同目录下的 audit_ppt.js 自动化审计脚本，输出 PASS/FAIL 报告
• 方式B（无脚本时）：逐页打开PPT，对照检查清单人工核验

门禁规则：FAIL项 > 0 时，必须先修复（自动修复或手动修改 generate_ppt.js），重新生成后重新审计，直到全部 PASS 才可调用的 present_files 交付给用户。

审计检查清单详见 references/ppt-structure.md 末尾章节，包含：颜色对比度、布局溢出、形状箭头、页面结构、飞轮特殊页、脚本质量、生成后验证等7大类21项具体检查标准。

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分析框架总览

理论基石

诊断方法论建立在以下核心理论模型之上：

1. 企业成长五阶段模型（施炜《中国企业成长导航》）：创业期→机会成长期→系统成长期→分蘖成长期→整合成长期。用于判断企业发展阶段，定位问题性质。
2. "一心开二门"模型：分析战略与组织的互动关系。一心（心愿/心力/心识）→ 战略之门（机会洞察/价值创造/资源整合）→ 组织之门（架构流程/团队建设/企业文化）。
3. 三大基本矛盾（根因分析层）："业务—能力"矛盾、"成长—治理"矛盾、"环境—进化"矛盾。

"一心开二门"模型（独立框架）

这是施炜诊断体系中的核心分析模型，用于系统化审视企业的战略端和组织端：

              ┌─────────────────┐
              │     心（一心）    │
              │ 心愿·心力·心识   │
              └───────┬─────────┘
                      │
        ┌─────────────┴─────────────┐
        ▼                           ▼
┌───────────────┐           ┌───────────────┐
│  战略之门      │           │  组织之门      │
│ · 机会洞察     │           │ · 架构流程     │
│ · 价值创造     │           │ · 团队建设     │
│ · 资源整合     │           │ · 企业文化     │
└───────────────┘           └───────────────┘

使用场景：

• 在诊断的第二部分（问题原因分析），用此模型将问题归位——哪些属于战略之门没打开？哪些属于组织之门没打开？
• 在第三部分（变革建议），设计"一心开二门"跃迁蓝图——从当前状态到目标状态的战略和组织双重升级路径。

六大诊断维度

⚠️ 命名说明：此处"六大诊断维度"覆盖诊断报告的全部维度（战略/运营、组织、人才、文化、领导/决策、财务/经营），与巴奴案例中"组织能力六维模型"（凝聚力/协同力、战斗力、生命力、领导）是不同层级的概念。后者是"组织能力"这个维度的深钻子框架——详见 references/diagnosis-framework.md 维度2。

三个基本矛盾（根因分析层）

所有企业问题最终归结为以下三个矛盾之一：

1. "业务——能力"的矛盾：业务增长在前，组织能力成长滞后。当能力不能有效支撑时，业务增长出现瓶颈。能力的核心是技术资源+组织资源+人力资源。
2. "成长——治理"的矛盾：企业规模已进入新阶段，但治理方式仍停留在创业期——企业家个人驱动、缺少高管团队、缺少民主决策、缺少组织规则。
3. "环境——进化"的矛盾：核心价值观和认知方式（战略思维）不适应环境变化趋势。需要文化选择和战略选择的双重进化。

企业成长阶段锚定

用五个阶段判断企业所处位置：

• 创业期（创新驱动、商业模式验证）
• 机会成长期（抓住机遇、市场拉动、领导人驱动、非规范成长）— 问卷得分≥3.5
• 系统成长期（战略意图成长、要素支撑、管理含量）— 问卷得分≥4.2
• 分蘖成长期（业务多元化、能力成长、并购整合）
• 整合成长期（新战略重构、新模式验证）

绝大多数中国企业的问题本质是：处于从机会成长向系统成长跨越的阶段，但治理方式和能力建设拖后腿。

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诊断报告写作原则

结构原则

1. 先肯定后批判：第一部分必须是"历史回顾和成功经验"，展示对企业的尊重和理解
2. 访谈和结论双栏对照：每项问题分析必须包含"访谈整理"和"事实和结论"两部分
3. 问卷数据交叉验证：每个分析维度必须引用问卷打分数据，做层级交叉分析（高管vs中基层、不同部门的打分差异）
4. 文化归因先行：在成功经验部分，关键成功要素必须追溯到文化归因（企业家精神和文化品格）
5. 根因不止于表象：最终必须上升到三个基本矛盾

语言原则

• 直接但不冒犯——说真话，但给台阶
• 用企业的语言——引用访谈原话、内部术语
• 结论有判断——不说"可能""大概"
• 数据说话——每个判断都要有数据来源

变革建议原则

• 必须是系统性方案，不是散点建议
• 明确转型方向（机会成长→能力成长、中小企业→中大型、国内→全球）
• 给出可操作的实施路径（3年为期，逐层落地）
• 起点通常是：建设高管团队和民主决策机制

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使用方式

1. 当用户提供访谈记录、问卷数据、企业资料时，自动进入诊断工作流。
2. 先输出诊断MD文档供用户审阅确认。
3. 确认后，基于MD文档输出PPT。MD文档是PPT的内容来源，PPT是MD的视觉呈现。
4. 如用户只提供部分材料（如只有访谈），先追问缺失的数据来源，但可以在已有材料基础上给出初步判断框架。

详细的框架细节、MD模板和PPT结构，分别在 references/ 目录下的三个文件中。

配套脚本（scripts/）

audit_ppt.js 审计门禁

每次生成PPT后必须运行审计，未通过则禁止交付：

node scripts/audit_ppt.js scripts/generate_ppt.js
echo $?  # 0=通过，1=有FAIL项

审计覆盖7大类21项检查，完整清单见 references/ppt-structure.md 末尾。

---EOF echo "SKILL.md 已更新"